Transformation du centre de contact et du recouvrement pour une banque colombienne

Le client est une banque commerciale colombienne qui sert environ 2,1 millions de clients particuliers et petites entreprises à travers un réseau national d'agences, une application mobile et un centre de contact. Sa clientèle comprend un segment de diaspora aux États-Unis et en Espagne qui détient des comptes colombiens et effectue des opérations transfrontalières.

Le centre de contact de la banque échouait sur la mesure la plus élémentaire. Le taux d'abandon des appels s'élevait à 24,1 %, soit près d'un appelant sur quatre qui raccrochait avant de parler à quiconque. Pendant les pics de fin de mois, le taux dépassait 35 %. Les clients réagissaient en se rendant en agence, ce qui poussait les files d'attente en agence urbaine au-delà d'une heure et faisait du réseau d'agences le canal de service le plus coûteux de la banque. Le recouvrement était un problème plus grave. L'équipe interne recouvrait 41 % des soldes dans la tranche de un à trente jours, contre une référence de marché que les propres consultants de la banque situaient plus près de 60 %. L'équipe était réduite, ne travaillait qu'aux heures de bureau et utilisait la numérotation manuelle et le suivi par tableur, de sorte que de nombreux comptes n'étaient jamais contactés avant de basculer dans la tranche suivante.

Le reporting réglementaire et opérationnel ajoutait un frein persistant. Le personnel de back office consacrait environ 850 heures-personnes par mois à la compilation et au rapprochement manuels, un travail effectué par des personnes recrutées pour leur discernement plutôt que pour la saisie de données.

Construire en interne n'était pas envisageable financièrement. La modélisation de la banque montrait qu'atteindre la capacité requise nécessiterait une augmentation des effectifs que son ratio coût sur revenu ne pouvait absorber, et que recruter des spécialistes du recouvrement en volume prendrait de nombreux mois sur un marché du travail concurrentiel à Bogotá.

La banque a mené un appel d'offres formel avec cinq soumissionnaires, dont trois colombiens. Corpshore Colombia l'a emporté par une combinaison de crédibilité d'échelle et de gouvernance. Le comité des risques de la banque était particulièrement préoccupé par l'externalisation du recouvrement et des données clients, et la gouvernance de la maison mère de Corpshore à Toronto, combinée à une position documentée de conformité à la Ley 1581 et au cadre de sécurité de l'information du groupe, a satisfait un comité qui avait précédemment bloqué des propositions d'externalisation.

Corpshore a également proposé de prendre le recouvrement et le service client ensemble plutôt que séparément, en faisant valoir que les deux fonctions partagent le même client et que les répartir entre plusieurs prestataires produirait l'expérience fragmentée que la banque cherchait à corriger. Deux offres concurrentes n'avaient proposé que le centre de contact.

Le projet a démarré avec 40 conseillers et a été porté à 132 sur trois fonctions : 76 au service entrant, 42 au recouvrement, 14 au back office. Onze chefs d'équipe, quatre analystes QA et deux analystes MIS sont rattachés au compte. Le service fonctionne de 06 h 00 à 22 h 00 sept jours sur sept, le recouvrement de 08 h 00 à 20 h 00 du lundi au samedi dans les fenêtres de contact autorisées par la pratique colombienne de protection des consommateurs. Tout le travail est réalisé à Bogotá sur les systèmes centraux de la banque via un environnement sécurisé dédié.

L'abandon avant tout le reste. Les premiers quatre-vingt-dix jours ont ciblé un seul indicateur. La capacité a été dimensionnée par rapport au volume historique par tranche horaire plutôt que par moyennes journalières, et une fonction de gestion des effectifs a été établie là où il n'y en avait aucune.

Segmentation du recouvrement. L'approche antérieure traitait tous les comptes en défaut de façon identique. Corpshore a introduit une segmentation par solde, ancienneté du défaut, produit et historique de contact, de sorte que les comptes à forte probabilité de recouvrement sont contactés en premier et les comptes de faible valeur traités par des canaux numériques moins coûteux.

Stratégie de contact plutôt que numérotation. Le recouvrement est passé de la numérotation manuelle à une stratégie de contact conçue avec des schémas de tentatives définis, un séquençage des canaux entre voix, SMS et WhatsApp, et des parcours de traitement documentés, ce qui a donné à la banque un actif de données de recouvrement exploitable pour la première fois.

Automatisation du reporting. L'équipe de back office a automatisé les étapes de compilation et de rapprochement du cycle de reporting, réduisant une charge manuelle mensuelle de 850 heures à un processus revu par exception.

Taux d'abandon des appels entrants

Le taux d'abandon des appels est tombé de 24,1 % à 3,6 % au mois 12. Les données de fréquentation des agences de la banque ont montré une réduction de 21 % des visites en agence à visée uniquement de service sur la même période.

Le recouvrement dans la tranche de un à trente jours est passé de 41 % à 62 %, faisant passer la banque de bien en dessous de sa référence de marché à son niveau, avec une amélioration sur chaque tranche.

L'effort de reporting est tombé d'environ 850 heures-personnes par mois à 200, la capacité libérée étant redéployée vers l'analyse.

L'actif de données de recouvrement construit pendant le projet éclaire désormais la politique de crédit autant que les opérations de recouvrement. La fonction de gestion des effectifs a été étendue par la banque à la planification de ses agences. Corpshore Colombia a depuis été mandatée pour le back office d'accueil client et de KYC de la banque.