Trasformazione del contact center e del recupero crediti per una banca colombiana

Il cliente è una banca commerciale colombiana che serve circa 2,1 milioni di clienti retail e piccole imprese attraverso una rete nazionale di filiali, un'applicazione mobile e un contact center. La sua base clienti comprende un segmento della diaspora negli Stati Uniti e in Spagna che detiene conti colombiani e opera a livello transfrontaliero.

Il contact center della banca falliva sulla misura più elementare. L'abbandono delle chiamate era al 24,1%, il che significa che quasi un chiamante su quattro riagganciava prima di parlare con qualcuno. Durante i picchi di fine mese il tasso superava il 35%. I clienti reagivano recandosi in filiale, il che spingeva le code delle filiali urbane oltre un'ora e rendeva la rete di filiali il canale di servizio più costoso della banca. Il recupero crediti era un problema più grande. Il team interno recuperava il 41% dei saldi nella fascia da uno a trenta giorni, contro un benchmark di mercato che i consulenti della banca collocavano più vicino al 60%. Il team era piccolo, lavorava solo in orario d'ufficio e usava composizione manuale e monitoraggio su fogli di calcolo, così molti conti non venivano mai contattati prima di passare alla fascia successiva.

La rendicontazione regolamentare e operativa aggiungeva un freno persistente. Il personale di back office impiegava una stima di 850 ore-persona al mese nella compilazione e riconciliazione manuale, un lavoro svolto da persone assunte per il giudizio anziché per l'inserimento dati.

Costruire internamente non era sostenibile. Il modello della banca mostrava che raggiungere la capacità richiesta avrebbe comportato un aumento di organico che il suo rapporto costi/ricavi non poteva assorbire, e che reclutare specialisti del recupero crediti in volume avrebbe richiesto molti mesi in un mercato del lavoro competitivo come quello di Bogotá.

La banca ha gestito una gara formale con cinque offerenti, tre dei quali colombiani. Corpshore Colombia ha vinto grazie a una combinazione di credibilità sulla scala e governance. Il comitato rischi della banca era particolarmente preoccupato di esternalizzare il recupero crediti e i dati dei clienti, e la governance della capogruppo di Toronto di Corpshore, unita a una posizione documentata di conformità alla Ley 1581 e al quadro di sicurezza delle informazioni del gruppo, ha soddisfatto un comitato che in precedenza aveva bloccato le proposte di outsourcing.

Corpshore ha inoltre proposto di assumere il recupero crediti e il servizio clienti insieme anziché separatamente, sostenendo che le due funzioni condividono lo stesso cliente e che dividerle tra fornitori avrebbe prodotto l'esperienza frammentata che la banca cercava di correggere. Due offerte concorrenti avevano proposto solo il contact center.

L'incarico è stato avviato con 40 operatori ed è cresciuto a 132 su tre funzioni: 76 nel servizio inbound, 42 nel recupero crediti, 14 nel back office. Undici team leader, quattro analisti QA e due analisti MIS operano all'interno dell'account. Il servizio va dalle 06:00 alle 22:00 sette giorni su sette, il recupero crediti dalle 08:00 alle 20:00 dal lunedì al sabato entro le finestre di contatto consentite dalla prassi colombiana di tutela dei consumatori. Tutto il lavoro è svolto a Bogotá sui sistemi core della banca attraverso un ambiente sicuro dedicato.

L'abbandono prima di ogni altra cosa. I primi novanta giorni hanno puntato a un'unica metrica. La capacità è stata dimensionata sui volumi storici a livello di intervallo anziché sulle medie giornaliere, ed è stata istituita una funzione di gestione della forza lavoro dove non ne esisteva alcuna.

Segmentazione del recupero crediti. L'approccio precedente trattava tutti i conti in mora in modo identico. Corpshore ha introdotto la segmentazione per saldo, età della morosità, prodotto e storia dei contatti precedenti, così i conti con alta probabilità di recupero vengono contattati per primi e quelli di basso valore vengono gestiti attraverso canali digitali a costo inferiore.

Strategia di contatto anziché composizione. Il recupero crediti è passato dalla composizione manuale a una strategia di contatto progettata con schemi di tentativi definiti, sequenziamento dei canali tra voce, SMS e WhatsApp e percorsi di trattamento documentati, dando alla banca per la prima volta una risorsa dati sul recupero crediti utilizzabile.

Automazione della rendicontazione. Il team di back office ha automatizzato le fasi di compilazione e riconciliazione del ciclo di rendicontazione, riducendo un carico manuale mensile di 850 ore a un processo di eccezioni sottoposto a revisione.

Tasso di abbandono delle chiamate inbound

L'abbandono delle chiamate è sceso dal 24,1% al 3,6% entro il mese 12. I dati sul traffico delle filiali della banca hanno mostrato una riduzione del 21% delle visite in filiale a soli fini di servizio nello stesso periodo.

Il recupero crediti nella fascia da uno a trenta giorni è salito dal 41% al 62%, portando la banca da ben al di sotto del suo benchmark di mercato al livello di quest'ultimo, con miglioramenti in ogni fascia.

L'impegno di rendicontazione è calato da circa 850 ore-persona al mese a 200, con la capacità liberata ridistribuita all'analisi.

La risorsa dati sul recupero crediti costruita durante l'incarico informa ora la politica del credito oltre alle operazioni di recupero. La funzione di gestione della forza lavoro è stata estesa dalla banca alla programmazione delle filiali. Corpshore Colombia è stata successivamente ingaggiata per il back office di onboarding e KYC della banca.